FNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFN

　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

================================================================

　　　　★第０４４号　　　　　　　’００−０５−１９★

================================================================

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　　　未知との遭遇

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

●学卒新入社員

の基礎的教育訓練に、以前はかなりの時間をかけたものでしたが、今はほとんど

短期育成。　もうあなたの部署にも、＜彼ら＞が配属されたのでは？

で、本年度の新人さんたち、どんな＜傾向＞でしょう？　ニックネームは何と？

時代相の反映で、不思議に＜年度の特徴＞が形成されるものですが、、　当節の

採用事情では、それが観察できるほどの＜個体数＞が得られない、かも。

かつて「新人類」、「異星人」など呼ばれた世代が、こんどは「新・新人類」や

「新・異星人」の面倒を見る側に回らされ、＜彼ら＞に呆れたり、手こずったり

しているのではあるまいか？　　　因果は巡る、、で。

改めて感じるでしょうな、＜相手の立場に立つ＞なんてこと、やはり容易でない。

その身の上になり、その場面が訪れるまで、本当には分からないものだ、、とか。

＊

我が家の「新人類」たる末息子が、大学生当時、母校のバスケット・ボール部で

コーチを引き受け、彼と３年生、その３年生と２年生、２年生と１年生、どれも

僅か１年の違いでしかないのに、気質も行動ぶりも全く異なり、仲が悪くて困る、

と嘆いておりました。　同窓の同好の士、しかもその年齢的近接においてすら！

１０歳も違えば話は通じにくかろう、とは分かる。　が、「１歳ごと」じゃ大変、

人間は「１年ひと昔」らしい。　なのに体制側は「十年一日」。　良いのかね？

＊　　　＊

そうした年ごとの人間的特性の違いは大きくとも、毎年採り続けてさえいれば、

職場文化の断絶や世代的了解不能現象は何とか起きずに済む、、　はずでした。

ところがたまたま、数年度にわたって新規採用を中断した某大メーカーでの話。

あれが運の尽き、その間に生じていた人材の質的低下は驚くほどだった、と。

久しぶりに採用した新世代は、基礎学力不十分のくせに仕事への注文が多い。

説明をろくに聞かず、教えても覚えず、させればトチり、たった一度の失敗で

投げ出し、再度強いればムカツクと言い、あっさり辞めて行く、、、

次年度のはもっとダメ、、　で、あちこち先任者との間に埋めがたいギャップ

が、、　　となって、今は固有スキルの継承すら危ぶまれる、という。

気付いた時には後の祭り、その種のダメージはまず修復できません。　むしろ

それを機縁に、技術内容を様変わりさせるも良し、異業種へ転換するとか、、、

まあ、そこまではともかく、当面、部署の責任者に心配は尽きないでしょう。

＊　　　＊　　　＊

しかしながら上記は、＜同じ色に染め上げよう＞という前提での＜困った＞話。

今は＜色々な人がいなくてはいけない＞時代、でもあります。　お互いの違い

を大切にしよう、それが苦労だ？トンデモナイ！　と＜上＞は気安く言われる。

が、ご自身、＜色々な人＞に囲まれているわけではないことが多かったり。

「当社の車、何色のご注文でも承ります、、それがクロである限り」と言った

というヘンリー・フォードみたい。　何を考える人であっても良い、私の考え

と同じなら、、でしょうから。　しかし、管理職はそう言わせちゃもらえない。

たとえばこの世は（常識的に）男と女、僅か２種類。　であっても十分、複雑

怪奇な人間模様が紡ぎ出される。　何種類もだったら、さぞ大変でしょうな。

近ごろ流行の＜男女中間種＞を認めたくないのは、私の場合、純粋に問題

発生予防の見地からであります。　なるべくならシンプルな方が、、　と。

実際、組織は＜目的社会＞。　その＜目的＞に適う人材を選んで採用するのは、

本来、構成員の資質のバラツキを小さくするためでした。　が、今はバラツキ

自体を歓迎しようという風潮です。　いやむしろ、それが当然なのかも。

新学卒とは言うが専攻は色々、＜人となり＞は千差万別。　＜真っさら＞は

単に一面、実際には＜得体の知れない存在＞です。　それを相手にするんだ、

こりゃもう＜未知との遭遇＞だわ、と覚悟して付き合うほかありませんな。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

●人間同士のやり取りに関して

＜未知との遭遇＞なる表現を用いた例がありました。　丁度１０年ほど前の

雑誌「正論」＜編集長インタビュー＞、上智大学猪口邦子教授「私の体験的

アメリカ論」。　その中にたとえば、

　日本はムラ社会だから、折り合いをつけ、互いに生き延びを図る。　決定的

　な論戦で勝敗を分けることを避ける。　しかしアメリカはフロンティア社会

　だから、常に「未知との遭遇」に備えていなくてはならない。　それこそは、

　＜異質＞と出会って、自分の立場を貫く場合に必要なこと。　渡り合う方法

　は腕力か説得、二つに一つ。　腕力に訴えないで勝ちを収めことが出来る人

　をエリートという、、、　　とあります。

＊

故に、エリート教育の本質は論戦能力になる、とも。　待てよ、私の記憶では、

我が母校のカリキュラムに＜論戦能力＞の直接的涵養に関わるものなど、全く

無かったぜ。　その観点からすると、我が国のどの大学も＜エリート教育＞と

いうべきものはしていない、と言えるのではないか？　　それはともかく、

あなたがリードする部署で、あなたが＜未知との遭遇＞にひけを取るわけにゃ

行きませんぜ。　この際、謹んで猪口教授のアドバイスに耳を傾けましょう。

　それは「アメリカ人に対して発言するときのノウハウは？」という質問への

　答え。　表題からすれば「アメリカ人」は当然ですが、ここでは内容未知の

　人々、異質の人々、と置き換えて良いでしょう。　番号は記述の便宜上、私

　が付けました。　念のため。

＊　　　＊

要約して、

１）相手はこちらについて何も知らない、分かってくれてはいない、の前提で

２）明確に、手短かに、念入りに

３）基本的な情報をヌケ・モレなく含めて

４）論理的な順序で

５）時に＜良い質問＞をまじえて

話す必要があります、、、と。　　いかがです？　　僅かこれだけ。

＊　　　＊　　　＊

もちろん猪口教授は、「これだけで勝てる」とおっしゃっているわけではあり

ません。　が、ささやかな私の体験からも、こうでなかったらやり取りらしく

ならない、とは言えます。　　相手に対する心配り、でもありますから。

これらを＜学卒新人さんに対する心配り＞と見てアレンジすると、

１）専攻が何であろうと、普通、それがいきなり役立つことは無いでしょう。

　　が、新人にもプライドはある。　「一旦メモリーをクリアしてから、、」

　　くらいには断わって、＜白紙スタート＞へ導きましょう。　

２）当節、マンガの＜吹き出し＞に収まる長さが基準だそうで。　専門語を

　　用いると明確・手短かですが、これ分かるかな？　の確認は必要です。

３）前項に忠実のあまり、肝心な情報を抜かしてしまうようでは元も子も無い。

　　ヌケ・モレ防止のチェック・リストとなるツールがあれば少しは安心です。

４）前２項に徹した結果、＜コマギレの情報＞を＜ドカドカ渡す＞ことになる。

　　受け取らされる方は整理に困るでしょう。　だからアタマに収まりやすい

　　順序で、という心遣いは是非とも必要です。

５）ある部分の情報は、新人といえども持ち合わせているはず。　質問の形で

　　それを引き出せば、新人の参画意識を高めることにもなるでしょう。

で、質問。　あなたは次のどちらですか？

　ａ）なるほど、そのやり方ならワカラナイと言わせずに済むな。　　

　ｂ）えー？　面倒だな。　そんなこと一々覚えていられないよ。

それとも、

　ｃ）内心はａ）、しかし現実にｂ）　　、、かな？

＊　　　＊　　　＊　　　＊

話を聞けば、たしかにそうだ、とは思う。　が、思えばすぐ実行する、とか、

実行すればたちまちそうなる、というものではない、、　が普通でしょうな。　

しかしそれじゃ、何も変わらない。　

一歩、踏み出しましょうよ。　「おたすけマン」もお手伝いします。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

●いわゆる分析シートは

どの思考パターンのも、基本的に＜枠組みだけ＞。　もちろん表題や各欄の

指示事項は印刷されています。　それを前に置いて話し合うことにすれば、

一々「覚える」必要は全く無い。　こりゃ気が楽だ、、　でしょう？　　

初めはもちろんブランク。　文字通り＜白紙スタート＞。　つまり、１）。

話しながら書き込む。　明確になる。　その記入欄はたいして大きくはない。

当然、手短かにせざるを得ません。　この術語、キミ、知っていたかな？

など、念を押す。　自然と２）が実行できてしまいます。

分析シートの実用的効果はすでに確認されていますから、情報のヌケ・モレ

を懸念する必要はありません。　むしろ、ウム、この点は忘れていた、と

改めて気付くこともあるでしょう。　これで、３）もクリア。

シートが論理的順序で構成されていることは言うに及ばず。　４）もＯＫ。

Rational Process は＜質問の技法＞、と何度も書いて来ました。　シートの

記入を進めて行けば、無理なく＜質問＞が出てきます。　必要かつ十分な

情報を引き出す質問、それが＜良い質問＞。　ですから、５）もＯＫ。

　そんなふうにやってみるかな、という気になられたのではありませんか？

＊

そこでよく出る質問。　「枠があると、発想が限られるのでは？」

必然的な答え。　「限られるかどうかは、結局その人次第です。」

実際には「限られる」ことはありません。　「限られる」という感じ方は、

まあ被害妄想的。　あなたのアタマの働きを技法が？「限る」？　まさか！

シートの各欄は、この段階ではこれを考えましょう、論じましょう、という

指示に過ぎません。　それをしないで先に進めば、いずれ手戻りになるだけ。

そこではそれが必要、ということ。　何なら、順序を変えてお試し下さい。　

記入スペースは、たしかに大きくはありませんが、すでにテスト済みサイズ。

普通はそれで足ります。　必要なら、貼り足す、という手もありますね。

で、お分かりのようにこれは、＜未だカラダを動かしてない＞人の質問。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

●＜均質性＞が日本人の特徴、

であったのは昔の話。　かつての＜日本人論＞など、もう＜考古学＞の類です。

「同じ日本人なんだからさあ、、」なんて口説き方は、あなたもなさるまい。

いっそ「人を見たらガイジンと思え」とハラをくくるのが正解かも知れません。

我が子でもよくワカラナイのだから、仕事を介して付き合う他人同士、行為・

行動の＜形＞は頼めても、＜心＞まで分かり合おうと望むのはナンセンス。

しかし、話は分かってもらいたい。　良い結果は出してもらいたい。　それが

出なくちゃ誉めてはやれない。　誉めなきゃ育たない、と言うなら、それじゃ

育たない。　部下が育てられない、では管理職とは呼ばれにくい、、でしょ？

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

というわけで、分析シートは＜部下育成のツール＞でもあります。　

お声があれば、いつでも「おたすけマン」、お手伝い申し上げます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

================================================================

FNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFN